MODELO DE PLAN DE NEGOCIO

Modelo de plan de empresa

A menudo se nos pregunta cuál sería el esquema de un plan de empresa, por eso hemos decidido publicar este modelo de plan de negocio. En nuestra opinión no existe formato de documento estándar para todos los proyectos, ya que cada modelo de negocio es diferente, pero sí que algunos datos tienen que figurar siempre en el informe. Este es un posible esquema.

Introducción y resumen ejecutivo

Esta parte se redacta al final, cuando ya se tienen todos los elementos del estudio. Es muy importante, ya que su objetivo es convencer en unos pocos segundos al lector del interés del proyecto, para que se interese en el detalle del contenido del plan de negocio.

Idealmente, en un resumen ejecutivo modelo habría que hablar brevemente del concepto de negocio, de su mercado objetivo, del valor añadido para el cliente, así como dar algunos datos concretos (cifras sobre inversión y rentabilidad) y destacar los puntos fuertes.

Asimismo, es un buen momento para presentar el equipo promotor del proyecto.

Plan comercial

Un negocio solo existe si vende, y por eso la primera gran parte del informe será sobre los aspectos comerciales. En particular el modelo incluye:

Presentación del sector

Para entender el negocio en el que nos movemos, es importante dar algunos datos sobre el sector. Según los proyectos, pueden ser datos al nivel mundial, nacional, regional o local. Es evidente que montar una empresa en un sector cuyo crecimiento anual es del 30% o es lo mismo que optar por una actividad cuyas ventas caen en picado.

Estudio de Mercado

Tenemos que adentrarnos un poco más en detalle para intentar conocer mejor nuestros clientes potenciales (la segmentación, el gasto que dedican a productos como el nuestro, su ubicación) y por supuesto nuestros competidores (precios, ubicación, estrategia).

Nuestros factores diferenciales

Una vez que conocemos el sector y el mercado, podemos explicar cómo vamos a conseguir hacerlo mejor que los demás. Esto pasa por contar cuales es el factor diferencial de nuestro modelo, es decir el valor añadido que vamos a aportar al cliente (que no le dan los demás). Quizás vendamos más barato, quizás ofrezcamos servicios adicionales, pero es imprescindible que tengamos una ventaja competitiva.

En este apartado podríamos incluir un análisis DOFA

 Estimación de ventas

Es posiblemente la parte más difícil de estimar de todo el plan de empresa, pero no lo podemos tomar a la ligera porque es la que va a determinar todo el resto del cálculo de rentabilidad del proyecto. ¿Cuánto va a poder vender mi empresa? Para eso podemos buscar referencias de otras empresas, o métodos alternativos. Tenemos que ser prudentes sin caer en el pesimismo.

Lo ideal es elaborar varias hipótesis. Como el cálculo de nuestras ventas puede depender de estimaciones de volumen y de precios, en el modelo podemos hacer variar estos elementos para obtener tres versiones: una optimista, una media y una pesimista. Si se hace con seriedad, nos permitirá anticipar lo que pueda pasar con el negocio.

Funcionamiento de la empresa

En algunos modelos llaman está parte el plan de producción. Se trata de explicar cómo vamos a funcionar. En esta parte detallaremos los procesos más importantes para nuestra empresa. No es lo mismo una empresa de consultoría que una fábrica de embutidos. Los procesos fundamentales son muy distintos y hace falta explicarlos.

Detallar el modelo de funcionamiento de la compañía también nos permitirá explicar los recursos que vamos a necesitar (maquinaria, instalaciones, etc.)

Recursos Humanos

Podríamos incluir esta parte en el apartado anterior del funcionamiento si el aspecto de personal no fuera muy significativo, pero normalmente es mejor dedicarle un capítulo. Explicaremos cuales son los perfiles de las personas que van a trabajar en la empresa, con que organigrama y que modelo jerárquico van a funcionar, que convenio colectivo, política de remuneración, y en general cualquier aspecto relevante para Recursos Humanos.

Aspectos jurídicos

Raras son las actividades económicas donde no existen implicaciones legales a tomar en cuenta. En esta parte podemos explicar los principales puntos a tomar en cuenta desde el punto de vista jurídico para nuestro modelo de negocio.

Plan económico y financiero

En los apartados anteriores hemos explicado el funcionamiento de la empresa, lo que nos lleva al coste financiero del proyecto.

Inversión

Detallamos las inversiones que vamos a hacer y su coste. Puede tratarse de maquinaria, herramientas, obras, fianzas, desarrollos informáticos, mobiliario, vehículos y muchas cosas más. Y no solo necesitamos invertir en inmovilizado. Posiblemente necesitamos un stock inicial de productos.

Financiación

¿Cómo vamos a financiar la inversión? Puede que usemos recursos propios (ahorros), que nos presten dinero, que tengamos aportaciones de socios al capital, etc. Y no olvidemos que además del desembolso inicial vamos a necesitar financiación para cubrir los primeros meses de actividad, que suelen ser deficitarios en la mayoría de los modelos de negocios.

Estimación de gastos

Tendremos que listar todos los gastos que van a ser necesarios al funcionamiento de nuestra empresa. El alquiler, los gastos de personal, los intereses de los préstamos, la luz, la gestoría, la amortización del inmovilizado etc. Y también tenemos que tomar en cuenta algunos gastos que haremos periódicamente, como la publicidad o algunos mantenimientos.

Estados financieros resumidos

Para no aburrir a nuestros lectores, es mejor poner el detalle de nuestros estados financieros provisionales en anexo. Si estamos haciendo proyecciones a 5 años con 3 hipótesis distintas, incluirlos en el informe principal podría ser muy repulsivo. Por eso incluiremos en este apartado unos cuadros resumidos con los resultados provisionales y la rentabilidad del proyecto (TIR).

Cuenta de resultados

Si ya hemos calculado las ventas, tenemos una buena base, pero nos hacen falta más cosas. Lo primero es determinar cuál va a ser nuestro margen sobre ventas, calculando el coste de ventas. A este margen le quitamos los gastos ya estimados y llegamos a un resultado antes de impuestos. Estimamos esos impuestos y ya tendremos un resultado previsional después de impuestos. Evidentemente, estamos simplificando al máximo para no alargar demasiado este modelo esquemático.

En la cuenta de resultados detallada es bueno mostrar la evolución mensual de la actividad, en particular si hay variaciones importantes según las temporadas. Tener un detalle mes a mes nos ayudará a calcular la evolución mensual de la tesorería, algo importante para no tener malas sorpresas en el futuro.

Evolución de tesorería

Hay una gran diferencia entre resultados y tesorería, como ya lo explicamos hace tiempo en otro artículo. Para la empresa que empieza, la tesorería es crucial. Corresponde al dinero que tenemos en el banco, y su seguimiento es fundamental para no quedarnos atrapados por la falta de liquidez. Por eso es importante tener datos mensuales, para tener cubiertos los meses de menor actividad o de mayores desembolsos y no quedarse sin dinero en estos momentos.

Balances provisionales

El balance de una empresa corresponde a su patrimonio financiero. Explica de una forma gráfica como usamos el dinero (activos) y como nos financiamos (pasivo). Es un elemento importante al nivel financiero que es imprescindible en los anexos financieros.

Conclusiones

Las conclusiones del plan de empresa son importantes, pero en realidad lo que pongamos al final del documento es muy parecido al contenido de la introducción, ya que en esa última habremos resumido los aspectos fundamentales del proyecto. Se pueden redactar las conclusiones como un espejo del resumen ejecutivo, diciendo de forma diferente y aún más sintética las mismas ideas principales.

PLAN DE NEGOCIO PARA PANADERIA

Plan de negocio para una panadería

(MODELO ESPAÑOL-EUROPEO)

Publicado el 28 julio, 2015 por Consultoría Financiera Kerfant

Es una de las actividades más antiguas de la humanidad, ya que la elaboración del pan remonta a la prehistoria. Pero sigue siendo uno de los alimentos preferidos para acompañar las comidas, desayunar o hacerse un bocadillo. Además, existe últimamente una tendencia de modernización del sector, con nuevas cadenas que aportan una imagen renovada y una mayor variedad de productos. Si te interesa montar una panadería, vamos a ver los elementos del plan de empresa.

Paso 1: la idea y el modelo de negocio

No basta con decidir que quieres montar una panadería. Tienes que definir un poco mejor el concepto. ¿Qué tipo de panadería vas a montar? ¿Qué tipo de productos vas a vender? ¿Tienes pensado tener también una zona de mesas para que los clientes se sientan a comer tus productos mientras se toman un café? ¿Qué imagen quieres proyectar?

Céntrate especialmente sobre la propuesta de valor, es decir el valor añadido que aportas a tus clientes respecto a tu competencia. Puede ser una mayor calidad, un ambiente acogedor, un precio más barato, una mayor variedad de productos de panadería, o cualquier otra cosa que hayas ideado. Lo importante es que sea una cosa que haga que los clientes te elijan a ti antes que a tu competencia.

También piensa en tu modelo de distribución. Estamos de acuerdo que en la mayoría de los casos, una panadería funciona como una tienda que vende panes, bollos y pastelería, es decir con un local. Es lo que he considerado para este plan de negocio. Sin embargo se podrían imaginar otros formatos, como una distribución a domicilio, o a sitios concretos como hoteles y bares para que puedan ofrecer servicio de desayuno a sus clientes. Esto no necesariamente implicaría tener un local.

Paso 2: los promotores del proyecto y el equipo humano

En principio para montar una panadería, lo lógico sería que el equipo estuviese liderado por un panadero, es decir alguien que tenga experiencia en elaborar el producto. Sin embargo, lo que vemos últimamente en el mercado son franquicias que ya no elaboran el pan sino que solamente lo hornean en la tienda, y para una panadería de este tipo cambia un poco el perfil del emprendedor. Quizás pierda relevancia la capacidad por elaborar una buena masa, sustituida por habilidades y experiencias comerciales y de distribución en tiendas.

Tienes también que pensar para tu plan de negocio de panadería en cuantas personas serán necesarias para llevar a cabo la actividad, y cómo vas a plantear la organización.

Paso 3: el mercado y la competencia

En cualquier plan de negocio es muy importante definir tu mercado objetivo, es decir cuáles son los clientes a los que te vas a dirigir. Tienes que segmentar el mercado. No vale con decir que vendes a todos. Siempre hay algunas categorías que estarán más dispuestas a convertirse en clientes de tu negocio. No es lo mismo que vendas el pan a 20 céntimos como lo que ocurrió en Valencia con la guerra del pan o que lo vendas a 1,50 poniendo un toque artesano que la gente acepta pagar. Así que tendrás que definir cuál es tu clientela, con criterios demográficos, de género, geográficos, económicos, de edad, etc.

Es mejor si puedes tener alguna idea de la evolución del mercado. En este caso, para las panaderías, se puede contar con que los españoles gastan cada año alrededor de 3.950 millones de euro en pan (contando todos los formatos, industrial incluido). Para más información puedes visitar la web de Ceopan.

Y una vez que sepas a quien vendes, tienes que interesarte por tu competencia. Al fin y al cabo, dentro de tu estrategia, es muy importante saber quiénes son las demás empresas que quieren vender a tus clientes, porque deberás ser capaz de diferenciarte de ellas y ganarles. Para poder hacerlo necesitas conocerlas, saber lo que ofrecen, y destacar tus ventajas y desventajas respecto a ellas.

Paso 4: un poco de marketing

Incluso para una pequeña empresa, es necesario reflexionar sobre la estrategia de marketing. En general se suele hablar de las cuatro P (en inglés, porque en español alguna palabra no empieza por esa letra):

§  Producto. Tienes que pensar en el aspecto de tu producto. En este caso, la presentación de la tienda. Obviamente, debes buscar coherencia con tu modelo de negocio. No descuides la imagen, hoy en día es un elemento fundamental para los consumidores. No es casualidad que cadenas como Pannus, Panaria o Granier cuiden tanto los detalles.

§  Precio. Es un elemento que va muy relacionado con tu modelo de negocio. ¿Cómo vas a posicionar tus precios? Y no tiene por qué ser uniforme. Puedes tener algunos productos muy baratos para atraer a los clientes y los otros no tanto.

§  Distribución. Ya te lo comentaba antes, si haces un plan de empresa para una panadería, lo habitual es que la distribución sea en tiendas, pero no tiene por qué ser obligatorio, siempre hay sitio para la innovación.

§  Promoción. Todo negocio necesita darse a conocer. Si abres una panadería en un sitio de paso obviamente conseguirás muchos clientes simplemente por estar bien ubicado, pero aun así, es posible que la gente de las calles adyacentes no se enteren de tu existencia durante un buen rato, así que no lo dudes y promociona. Reparte folletos, haz un buzoneo, lo que haga falta.

Paso 5: la organización

Básicamente en esta etapa del plan de negocio lo que importa es analizar cómo va a funcionar tu empresa. Me refiero a los procesos internos, y a la relación con los proveedores.

En una panadería, tienes dos estrategias principales:

§  Puedes elaborar tu propio pan, por lo cual necesitaras un buen proveedor de harina, otro para la sal y otro para la levadura (que son los elementos principales para el pan). Puedes añadir el azúcar o los huevos por si haces bollos y pastelería.

§  puedes solamente hornear unos productos ya preparados, por lo cual tu principal proveedor será quien te proporcione las masas ya preparadas. Es un esquema mucho más sencillo.

Analizar los procesos no se limita únicamente a la elaboración del producto, hace falta repasarlo todo, desde las compras hasta las ventas y el cobro, pasando por la organización interna.

Paso 5: inversión e financiación

Si buscabas información sobre el plan de negocio para una panadería, es muy probable que hayas analizado ya un poco la inversión, y que busques elementos de análisis, bien para saber si es un negocio rentable, bien porque sabes que tus socios o el banco te van a pedir un informe de viabilidad. Abrir una panadería supone una inversión importante, principalmente en material (equipos como el horno, los mostradores, el mobiliario) y en reforma del local. Puedes estimar una inversión mínima de 50.000€ y mucho más dependiendo del sitio, de la ciudad, del tamaño, y otras variables similares.

Después de mirar en detalle las partidas de inversión, lo siguiente es plantear cual va a ser la fuente de financiación. Ten en cuenta que no solo necesitas dinero para abrir la tienda, sino también prever un pequeño colchón para los primeros meses. Puedes invertir tus ahorros, contar con socios o pedir un préstamo (a bancos o a familiares). Es importante tener claro el importe, los plazos y el tipo de interés porque influirá mucho en los flujos de tesorería de tu actividad.

Paso 6: ventas y márgenes

El momento más complicado en todo plan de negocio es la estimación de ventas. Evidentemente, en gran medida este dato dependerá de donde está ubicada la tienda (en un sitio de paso o no, en una ciudad grande o pequeña, por ejemplo). Pero, como referencia, puedes tomar que una panadería de tamaño medio puede facturar unos 100.000€ al año.

Las ventas varían mucho durante el año dependiendo de donde esté ubicado. En el centro de España, en invierno habrá más ventas, y en la costa, el pico será durante el verano.

Los márgenes dependen mucho del tipo de posicionamiento que tengas, de las economías de escala, y demás parámetros, pero por lo general se puede considerar un margen medio de al menos un 50% respecto a la ventas. Hay que tener en cuenta que al principio, es posible que haya bastante género sin vender, ya que cuesta un poco de tiempo aprender los gustos de los consumidores para preparar los productos que más piden. La ventaja es que una panadería puede preparar y hornear los panes y bollos a medida. Otros productos, como la pastelería, representan más riesgo.

Paso 7: gastos

Los gastos de una panadería son más fáciles de estimar. Principalmente se trata del alquiler del local, de los gastos de personal y de algunos gastos anexos al local como la energía (el horno consume mucho). También tendrás que considerar algunas cosas generales como teléfono, gestoría y algún otro pequeño gasto.

Paso 8: estimación de resultados

La cuenta de resultados simplificada de un mes podría quedar así:

§  Ventas: 9.000€

§  Costes: -4.500€

§  Alquiler: -800€

§  Personal: -2.000€

§  Otros gastos: – 500€

§  Intereses crédito: -200€

§  Resultado antes de impuestos: 1.000€

Obviamente es solo un ejemplo, la capacidad del emprendedor para llevar a cabo el negocio es lo que más pesa a la hora de conseguir las ventas, que son el principal elemento para determinar la rentabilidad.

PLAN DE NEGOCIO PARA UN RESTAURANTE

Plan de empresa para un restaurante

Hace unos días publicamos un esquema general de plan de negocio. En este artículo nos vamos a centrar en ajustar la información a las necesidades de la preparación de un plan de empresa para un restaurante, con consejos para redactar un documento con datos relevantes y específicos.

Evolución del sector

Buscar e Investigar en el Dan:

Indicadores de Actividad del Sector Servicios (Servicios de comidas y bebidas

Sin embargo, tratándose de un sector muy significativo en términos de facturación total, y viendo la tendencia de crecimiento desde hace unos años, puede ser interesante pensar en preparar el plan de empresa de un restaurante, en vistas de montar un establecimiento.

Recomendaciones sobre el local

La ubicación

En cualquier negocio abierto al público, la ubicación es un elemento fundamental, y para los restaurantes lo es más aún. Al contrario de lo que podríamos pensar, la competencia es beneficiosa: cuantos más restaurantes habrá cerca, más posibilidades de que la gente se desplace a la zona para comer y cenar y acabe eligiendo mi restaurante. Eso por supuesto, si hay mercado suficiente para un nuevo establecimiento.

La licencia de apertura

Antes de elegir un local, conviene contrastar con el arquitecto que nos hará el proyecto de licencia que el sitio cumple con la normativa y que no vamos a tener que gastar mucho dinero en adaptaciones. Por eso a menudo es más sencillo coger un local que ya tenía licencia, salvo que los anteriores responsables pidan mucho dinero por ello.

Cálculo de ventas

El menú

Elegir correctamente el precio del menú es algo importante. Depende en gran parte de la segmentación de los clientes. Por supuesto no es lo mismo que tengamos un restaurante de barrio donde la mayor recaudación se hace al mediodía con empleados de la zona que si tenemos un establecimiento más caro en una zona de marcha, orientado a la clientela del fin de semana.

En cualquier caso, desde la crisis, los clientes son más sensibles a los precios, y hay que ser consciente de la competencia. Si tengo un pequeño restaurante de comidas caseras y que los otros sitios en mi alrededor tienen un menú barato, si pongo el mío a precio alto, es muy complicado, incluso si mis platos son mejores. La clientela diaria no estará dispuesta a pagar un 50% más todo el día y en consecuencia vendrán menos a mi local.

La tasa de ocupación

Es uno de los indicadores más habituales del sector de la hostelería, y un buen modo de estimar las ventas. En el caso de un restaurante representa el total de comidas servidas sobre el máximo que se podría haber servido, en caso de que el restaurante hubiera estado lleno. Por ejemplo, si tiene 15 mesas y 50 cubiertos, y que hacemos dos turnos en cada comida y lo mismo para las cenas, en teoría puedo servir 200 comidas al día. Si al principio sirvo solo 40, mi tasa de ocupación sería del 20%.

Las ventas

Una forma muy básica de estimar las ventas es coger el precio medio del menú y multiplicarlo por las comidas que podamos estimar (basándolas en una tasa de ocupación realista). Por ejemplo, si en el primer mes calculo 40 comidas diarias de media, por $7000 y suponiendo que el local abra de lunes a sábados, podemos estimar una facturación mensual de unos $8.200 000

Es muy importante entender que los negocios tardan tiempo en asentarse. Los clientes tienen sus restaurantes favoritos, y aunque muchas personas descubran el nuevo establecimiento porque pasen delante, tardarán algo en venir a probarlo. Si las recomendaciones son muy buenas, el éxito puede ser rápido, pero, aun así, se suele tardar unos meses para empezar a funcionar a pleno rendimiento.

Elementos financieros

Las inversiones más significativas

• Si se crea un restaurante nuevo, hace falta comprar bastante maquinaria, una cámara frigorífica, un horno, unas mesas de cocina, diversos materiales y útiles, sin olvidar la caja registradora y el material informático. Es fácil que estos conceptos superen los miles de pesos, salvo si se compran de segunda mano, una opción por cierto muy recomendable.
• También hay que contemplar las obras de adecuación del local, instalar aire acondicionado, un sistema de extracción de humos, invertir en decoración y en mobiliario (sillas, mesas).
• Si optamos por una franquicia, puede que haya también que pagar un canon (derecho de entrada), que puede representar mucho dinero.
• En caso de que el alquiler sea alto, el importe de la fianza (dos meses) puede ser significativo.
• La inversión se puede reducir significativamente en caso de traspaso, siempre que el propietario anterior del negocio no pida una cantidad muy alta por la “prima” del negocio

Existencias

Los stocks son una cosa muy importante en la gestión de un restaurante, porque en mayor parte son perecederas (salvo las bebidas). Al principio es muy difícil estimar correctamente las cantidades, pero a medida que se vaya cogiendo experiencia hay que intentar tener las menores existencias posibles sin que suponga un problema para los clientes.

Gasto de personal

Salvo en el caso de un local pequeño gestionado por una pareja, lo normal es que un restaurante tenga un cierto número de empleados (cocineros, camareros). Es muy importante determinar las necesidades de personal y los convenios colectivos aplicables para tener claro el gasto. También hace falta organizar los turnos de manera a optimizar el gasto en recursos humanos sin perjudicar la marcha del negocio.

Hay que tener en cuenta que en un restaurante el gasto de personal es uno de los más importantes, y que cada contratación de una persona adicional para cubrir el crecimiento podrá significar un retroceso (provisional) en los beneficios. Por otro lado, si no hay suficiente personal (o si está mal organizado), los tiempos de espera se harán muy largos para los clientes, y muchos no volverán.

Otros gastos

Además de las cosas que ya hemos citado, hace falta pagar a un técnico o profesional, para el proyecto de apertura (y posiblemente para el proyecto de obra). Es recomendable poder contar con un Asesor, para llevar la contabilidad, y pensar en gastar un presupuesto en publicidad para hacerse conocer, al menos al principio. Luego están los gastos en suministros (agua, luz, teléfono) que pueden llegar a ser altos, más muchas pequeñas partidas e imprevistos.

PLAN DE NEGOCIO ATENCIÓN PRIMERA INFANCIA

Plan de empresa para el negocio de una guardería

Publicado el 20 marzo, 2012 por Consultoría Financiera Kerfant

Le vamos a dar algunos claves que tiene que tomar en cuenta a la hora de diseñar el plan de empresa de una guardería. Para tener más información sobre el documento del plan de negocio, le invitamos a que lea el modelo que redactamos hace unas semanas.

Los puntos más importantes que tomar en cuenta para analizar un proyecto de guardería son los siguientes:

Estudio demográfico

Colombia ha conocido unos años de incremento sostenido de la natalidad. Este incremento de natalidad propició una mayor demanda de guarderías, o como se suelen llamar, centros de educación infantil. Como por otro lado la oferta pública tardaba en adaptarse, favoreció la apertura de centros privados.

Hoy en día, la situación ha cambiado. La natalidad ha vuelto a bajar, y la crisis provoca un mayor cuidado en el gasto por parte de los padres, que hace que muchas guarderías en funcionamiento tengan dificultades para llenarse.

Para no equivocarse, es necesario estudiar la demografía de la zona donde se quiere implantar un nuevo centro. A pesar de la crisis, seguramente existen lugares donde hace falta un centro infantil. Para eso, es necesario saber quien vive en el barrio, y comprobar la relación entre número de plazas y demanda real en función de factores demográficos. 

Aspectos legales

Una guardería no es un negocio cualquiera. Además de la habitual licencia de actividad, es necesario cumplir con otros tipo de normas Estos dos requisitos limitan considerablemente los posibles locales, por lo que es muy importante asegurarse de encontrar un sitio que cumpla toda la normativa antes de empezar cualquier inversión.

La ley también obliga a tener personal docente suficiente (con sus respectivos títulos), exige un mínimo de aulas y limita el aforo total. Con estas restricciones, están condicionados tanto los gastos como los ingresos del plan de empresa, algo que habrá que tener mucho en cuenta a la hora de elaborar una cuenta de resultados provisional.

Inversión y principales gastos

Lógicamente, la mayor inversión tiene que ver con el local. Entre las obras de acomodación, la compra de material y de muebles, la inversión puede rápidamente alcanzar más de $20 000 000. Por eso es tan importante asegurar tanto el mercado como las licencias administrativas antes de empezar.

Los mayores gastos serán la nómina de los profesores (recordemos que se trata de personal cualificado), y por supuesto el alquiler del local. También será necesario contratar un seguro de responsabilidad civil.

PLAN DE NEGOCIOS PARA HOTELERÍA

Plan de empresa de una agencia de viajes

(modelo español-europeo)

Publicado el 11 octubre, 2012 por Consultoría Financiera Kerfant

Si hay un sector que ha tenido que modificar totalmente el planteamiento de su modelo de negocio, ese es el sector de las agencias de viajes. La irrupción de Internet cambió para siempre las formas de comprar billetes de tren, de avión e incluso paquetes turísticos. Pero que haya evolucionado la actividad no significa que una agencia de viajes no sea un negocio rentable. Veamos cómo se puede plantear el plan de empresa.

Modelo de negocio y propuesta de valor

Hasta hace unos diez años aproximadamente, para comprar un billete de avión, lo normal era dirigirse a las oficinas de una agencia de viajes. La clientela era masiva y muy generalista, y por lo tanto surgieron muchas agencias que se dedicaban a vender vuelos, billetes de tren o paquetes turísticos a esta clientela generalista. Se cobraba una comisión interesante en cada operación, y lo habitual es que los clientes no hicieran muchas comparativas con los precios de la competencia.

Pero poco a poco, Internet fue atrayendo a la clientela más generalista y preocupada por el precio. La aparición de los buscadores y de las compañías de bajo coste que solo vendían por Internet permitió a muchas personas conseguir buenos precios e investigar ofertas cómodamente desde el sillón de casa. En un primer momento, las agencias de viajes tradicionales se confiaron, y pensaron que sus consejos personalizados iban a retener a los clientes. Pero como la preocupación de buena parte de la clientela era comprar productos estándares al mejor precio, no pudieron hacer nada y perdieron mucha cuota de mercado.

Hoy en día, la clave está en la especialización y el diseño del viaje a medida. No tiene sentido competir solo por precios con las agencias online. El éxito está en centrarse en clientes que buscan consejos y aportarles precios competitivos, o incluso orientarse a nichos de mercado, con viajes totalmente a medida, totalmente originales, para clientes con un poder adquisitivo alto.

Evolución del sector

Tras una gran caída de las ventas de las agencias minoristas entre 2007 y 2009, la situación se ha ido estabilizando y recuperando levemente en los últimos dos años, aunque el peso de las agencias tradicionales sigue disminuyendo frente a las ventas por Internet.

Sin embargo, hablamos de un mercado minorista (Internet excluido) de más de 10.000 millones de euros de facturación en España en 2011, lo que significa que hay lugar para empresas innovadoras y especializadas.

Requisitos legales

En nuestro país, la competencia sobre agencias de viajes está transferida a las Comunidades Autónomas, y por lo tanto es necesario estudiar la normativa de cada región para asegurarse cumplir con la reglamentación. Para más información es recomendable consultar la página dedicada a la legislación de la Asociación Empresarial de Agencias de Viajes Españolas.

Quizás el punto más notable de la normativa es que se exige a las agencias que depositen una fianza para cubrir responsabilidades con terceros. Se trata de un importe de 60.000€ (por poner el ejemplo de Madrid), pero que puede ser menor si la agencia se afilia a una asociación y aporta su fianza a un colectivo que funciona como una aseguradora de todos sus miembros.

No se puede empezar la actividad hasta no tener la licencia, y esto puede ser un impedimento porque en algunas ocasiones los plazos administrativos son largos.
 

Estudio de mercado

Estamos hablando de un negocio local, que busca vender un servicio de consejos personalizados. Por lo tanto, la competencia también será local. El estudio de mercado se puede iniciar desde Internet, sacando la lista de los negocios de una zona determinada, pero después lo ideal sería ir a visitar cada agencia, preferiblemente haciéndose pasar por un cliente potencial que busca organizar un viaje.

De esta manera, se puede identificar el posicionamiento de cada competidor. Puede que algunos sean especialistas de algunas zonas en concreto, otros de algunos tipos de experiencias, otros más generalistas. Los precios son difíciles de comparar, pero si siempre se plantea el mismo viaje, se puede empezar a ver una tendencia.

Estrategia de diferenciación

Supongamos que tengamos un gran conocimiento de una zona del globo, y que hayamos detectado que las otras agencias de viaje no la venden, o no la promocionan mucho porque no son capaces de ofrecer un consejo informado. Quizás hayamos encontrado un producto diferenciador, y si esta zona tiene posibilidades, podamos dedicar nuestros esfuerzos a promocionarla, apoyándonos en los viajes que hemos hecho en persona.

Eso es solo una estrategia, orientada a la oferta, pero se puede ofrecer un servicio orientado al precio, por ejemplo, garantizando que se vaya a conseguir el precio más bajo. Esto nos obligaría a tener a una persona especializada en rebuscar las mejores ofertas por la red, y a cobrar una comisión fija por el servicio. Algunas agencias incluso practican tarifas planas con sus mejores clientes, un modelo que puede ser muy lucrativo.

Otra opción es tener acuerdos directos con algunos proveedores (especialmente hoteles y empresas de ocio) para tener precios imbatibles, centrándose en unos pocos destinos, pero buscando crear volumen para cada uno de ellos.

Inversión

Sin duda, la fianza que exigen las autoridades es uno de los importes más significativos en la inversión inicial de apertura de una agencia de viajes. Tampoco hay que descuidar la cantidad que puede suponer la adecuación de un local bien ubicado. No tiene que ser algo muy grande, no hay mucha inversión en equipos y mobiliario, pero, aun así, entre las posibles obras de preparación, los dos meses de fianza, los muebles y los ordenadores la cantidad puede superar los 5.000€.

Estimación de ventas

Para determinar la facturación anual de una agencia de viaje, en primer lugar, habrá que definir claramente el tipo de servicio y los precios practicados. Suponiendo que para un proyecto en concreto lo más habitual sea cobrar una comisión de unos 50€, bastaría con multiplicar este importe por el número de operaciones anuales para tener una primera estimación de las ventas. Para facilitar el cálculo, consideramos como ventas únicamente las comisiones, y no el precio completo de los viajes.

El volumen de operaciones cerradas se puede calcular por ejemplo saliendo del número de personas que pasan delante de la vitrina de la agencia, ya que sería razonable que las visitas de clientes sean proporcionales al volumen de tráfico peatonal delante de la misma. En el ejemplo citado, podríamos suponer que de todas las personas que llegan a entrar a informarse, unas 2 o 3 al día acaban comprando algún servicio, es decir 50 al mes. En este caso, la facturación media mensual sería de 2.500€.

La estacionalidad de un negocio de viajes es importante, y los 30.000€ anuales de facturación que hemos estimado deberían ser repartidos durante el año de forma lógica. Por ejemplo, septiembre, octubre o diciembre son meses de facturación muy baja, mientras junio y sobre todo julio son meses fuertes (las vacaciones de verano se suelen tomar en agosto y comprar poco antes). Así, es posible que en julio las ventas alcancen los 3.500 mientras en diciembre apenas lleguen a los 1.500€. La estacionalidad de las ventas es un factor importante, porque influirá mucho sobre la tesorería del negocio.
 

Principales gastos

Sin duda el alquiler y los gastos de personal son los principales puestos de gasto de una agencia de viajes. A la renta mensual del local habrá que sumar los suministros habituales (luz, teléfono, Internet). También puede tener cierta relevancia la cuota de participación a una asociación profesional, y no hay que olvidar gastos iniciales (licencia de apertura, por ejemplo), además de un presupuesto dedicado a la comunicación.

TABLA DE RETENCION INDUSTRIA Y COMERCIO 2018- CALI

MATERIAL DE APOYO

TABLA DE RETEICA 2018 -MUNICIPIO DE CALI
UVT 2018			$         33.156
		UVT
SANCIÓN MÍNIMA		5	$       166.000
INTERESES DE MORA
Igual al que establece la Dian
RETENCIÓN DE INDUSTRIA Y COMERCIO
COMPRAS		15	$       497.000
SERVICIOS		3	$         99.000